I och med pandemin har många arbetsplatser tvingats ställa om och bli hybridarbetsplatser. Att leda människor och organisationer på en hybridarbetsplats ställer högre krav på kommunikation, inkludering, förtroende, tydlighet, transparens och inte minst sagt ömsesidig omsorg för varandra. Vi möter Catarina Thuning som arbetar med frågor som dessa – genom samtal och coachning av arbetsgrupper, chefer och enskilda medarbetare.
Jag träffar Catarina Thuning en solig förmiddag på Dospace Alfa. Hon bjuder mig på kaffe och jag tar fram mitt block och penna – redo att höra och lära mig mer av Catarina och om det hon gör. Vi har träffats förr och varje gång har jag slagits av hur härligt empatisk och varm hon är i sitt bemötande.
Catarina drivs av att medverka till individers och organisationers utveckling. Hon verkar genuint vilja duktiggöra andra. Detta gör hon idag genom professionell coachning som hon har en himla massa dokumenterad kompetens inom. Men det som får Catarina att sticka ut bland andra coacher är hennes gedigna erfarenhet som chef och ledare, där senaste tjänsten var Kommunikationsdirektör, Linköpings kommun.
När jag frågar hur arbetet ser ut idag kommer vi ofrånkomligen in på pandemins inverkan på arbetsplatserna. Catarina berättar att hon har träffat chefer från olika arbetsplatser och ledningar, både före och nu under pandemin. Pandemin pågår fortfarande, men vi är i ett annat läge än för ett par år sedan. Och läget har skiftat markant gällande chefers och ledares utmaningar.
– Innan pandemin så var de jag träffade oerhört utvecklingsinriktade. Både gällande sitt ledarskap men även i verksamheten. De ville även vara engagerade i personalen och bolla olika delar. Efter pandemins utbrott, infann sig mer utav ett vakuum. Då mötte jag chefer som var oerhört frustrerade. Det enda de jobbade med – det var här och nu.
Nu möter hon chefer som tagit sig tid för reflektion.
– Det är reflektioner över bland annat: Vad har hänt i vår arbetsgrupp, hur har jag utvecklats som ledare under pandemin. Det finns såklart fortfarande mycket frustration. Men jag möter fler reflekterande personer än tidigare. Både ledare och medarbetare.
Pandemin har inneburit extrema påfrestningar för många. Att jobba på distans har varit stentufft för den som fungerar bättre på en gemensam arbetsplats – men raka motsatsen för andra, som fungerar bättre i hemmiljö.
– Det finns en grupp människor som har känt sig exkluderade, som mått dåligt. De har tappat det dagliga samtalet och känner sig ensamma. Samtidigt så har vi en grupp som idag har hittat ett helt nytt arbetssätt i sin hemmiljö och aldrig har varit så effektiva som de är nu. Och plötsligt säger arbetsgivaren att nu måste du infinna dig på arbetsplatsen igen. För en del blir det en lättnad, för andra en katastrof.
Vi står inför många utmaningar. Om man möter upp detta och låter medarbetarna arbeta i den miljö där de fungerar bäst så får man en hybridarbetsplats. En klok arbetsgivare reflekterar tillsammans med sina medarbetare och utforskar vilket arbetssätt som passar bäst både för verksamheten och individen.
Att leda människor på hybridarbetsplats ställer höga krav på kommunikation, inkludering, förtroende, tydlighet, transparens och inte minst ömsesidig omsorg för varandra.
– Ett sätt att jobba med dessa frågor är att utveckla medledarskap. Det handlar om att betona vikten av relationer, samspel och samverkan i genomförande av arbetsuppgifter och uppdrag där den enskilda medarbetaren har ett fördjupat ansvar i sitt arbete. Att aktivt arbeta med medledarskap är ett tillvaratagande av den kraft som det innebär att medarbetare tänker, planerar och agerar olika. Genom medvetet skapade utrymmen för ömsesidiga dialoger om ansvar och omsorg för det gemensamma arbetet och varandra. Det ger styrka i en organisation och understödjer kompetensutbyten och reflektion över arbetets krav och möjligheter.
Balansa är ett verktyg för att stödja och utveckla detta.
Catarina fortsätter och utvecklar detta:
– Medledarskap utövas i en ömsesidig respekt för olikheter vad gäller erfarenhet, förmåga och kompetens. Det förutsätter en kännedom om varandras kunskap och tankesätt och en beredskap att ställa upp för varandra när det är möjligt och behövs för arbetets utförande. För detta behövs transparenta rutiner och riktlinjer som är genuint förankrade och samtalade i organisationen.
Catarina förklarar att som ledare är det viktigt att bygga tillit och ge mentalt utrymme, men samtidigt även ge tid för att utforska, testa nya vägar och att faktiskt tillåtas att göra fel.
– Eller egentligen är det inte ”fel” utan det handlar om att testa utifrån olika perspektiv och göra medvetna val om vilka lösningar som ska undvikas. Om vi inte vågar tänka i nya banor och testa, kommer vi heller aldrig framåt och kan omöjligt anpassa oss efter nya omständigheter, behov och krav.
En tillåtande arbetskultur är grunden för äkta engagemang för verksamheten och varandra och för att man som grupp ska ta ansvar för sin del och helheten.
– Ledningen behöver fokusera på riktningen och att kommunicera syftet med verksamheten på ett konstruktivt sätt, men samtidigt följa utvecklingen och justera riktningen när så behövs; det som uppfattades som rätt idag kan vara mindre bra i morgon – det har vi alla erfarenhet från under pandemin.
Vad är egentligen det viktigaste i ett sånt här arbete för att få arbetskulturen att frodas och medarbetarna, ledarna att växa, och företaget att gå i rätt riktning?
– Egentligen handlar det om att utveckla förmågan att LYSSNA genuint på varandra, ge varandra värdefull tid. Detta är framgångsfaktorn för kvalitativt samarbete och kunskapsutbyte.
– Med en bra arbetskultur och välmående kollegor så går hela företaget ännu bättre, det är ju inte precis raketforskning, sammanfattar Catarina samtalet och det är dags för en påtår.
Text: Björn Lisinski
Foto: Björn Lisinski
