Ett lyckat generationsskifte kräver planering, menar experterna på Styra.
– Var ute i god tid, och våga lyfta de svåra frågorna både till pappa/mamma och till sonen/dottern. De måste, tror jag, ventileras för en lyckad succession, säger Gunnar Alexandersson.

Mårten Berndtsson

Mårten Berndtsson

Vi pratade om generationsskiften med Gunnar Alexandersson och Mårten Berndtsson på Styra AB. Gunnar har jobbat med ägar- och styrelsefrågor i 25 år. Han har bland annat varit med och startat StyrelseAkademien Östsverige. Gunnar är ägare och VD för konsultföretaget Styra, som arbetar med ägar- och styrelsefrågor. Han har varit med om att ta fram ett sextiotal ägardirektiv och lett två hundra styrelserekryteringar.

Mårten Berndtsson har de senaste åtta åren arbetat med tillväxtentreprenörer, de allra senaste åren renodlat med ägar- och styrelsefrågor i ägarledda bolag. Han är uppvuxen i en entreprenörsfamilj.
Flera av de företag som Mårten och jag jobbat med är familjeföretag och har eller ska genomgå ett generationsskifte, säger Gunnar. En grundförutsättning för att få ett lyckat generationsskifte, är det till synes självklara att båda parter verkligen vill genomföra det.

Men det är inte alltid fallet. En avlämnande part är ofta 40-talist och säger sig vilja lämna över. Men ibland är det mera läpparnas bekännelse snarare än ett de facto-beteende.
Det här ställer till besvär, säger Gunnar, eftersom det är en dramatisk process att lämna bolaget. Oavsett om avlämnaren byggt upp bolaget eller ärvt det, är den generationen så starkt förknippad med sitt företag att det kan kännas som att man lämnar sin identitet.
Likaså, frågar Gunnar, vill den mottagande parten verkligen ta över bolaget, med allt vad det innebär? De yngre generationerna av 70-, 80- och 90-talister har andra prioriteringar. 40-talisterna hade ofta en annan könsfördelning, där pappa jobbade och mamma tog hand om hemmet.

Andra tider omöjliggör inte ett övertagande av bolaget, men vill mottagaren binda upp sig?
Då har vi inte berört frågan om huruvida vederbörande är lämplig eller ej, fortsätter Gunnar. Sedan måste man hålla isär de olika rollerna ägare, styrelse, VD och medarbetare.

Ett övertagande kan innefatta två av rollerna: ägarrollen respektive VD-rollen. Det är två olika successioner.

Man kan äga bolaget utan att leda det, säger Gunnar, och man kan leda bolaget utan att äga det. Det enklaste sättet att hålla isär rollerna är med ett ägardirektiv. I vissa fall har det varit »självklart«, och outtalat att barnen ska ta över, men man har inte angripit frågan utifrån ett sakligt perspektiv. Här kommer ägardirektivet in.
Ett ägardirektiv, säger Gunnar, uttrycker ägarnas gemensamma vilja och målsättning. Det är ett styrdokument som vi rekommenderar alla ägarledda bolag att ta fram, oavsett vilka som startat bolaget eller vilken ägarstruktur det har.

I ett ägardirektiv ska frågan om vad ägarna vill besvaras.
Då fokuserar man på ägarnas vilja, fortsätter Gunnar: Vad vill vi som ägare? Då får man ett perspektiv på sig själv: Ska jag jobba med det här, är det roligt, ska jag ägna ett antal år åt det eller inte? Ett ägardirektiv för hela gruppen som reglerar successionen blir ett kraftfullt verktyg för att hantera processen.

När man ska göra ett generationsskifte måste man ha god framförhållning och kunna leda processen utifrån en egen tidsplan. Man måste vara herre över tidsplanen. Tyvärr tar inte alla bolag tag i frågan innan det är för sent och bolaget står inför ett generationsskifte på grund av omständigheter som exempelvis sjukdom.
Vid några av de lyckade successioner som vi har sett, säger Gunnar, har man haft en tydlig plan och följt den.
Då har båda generationerna varit involverade, inflikar Mårten, och fått uttrycka sin vilja om hur man vill ha det. Förvånansvärt ofta väntar andra generationen på att föräldern/föräldrarna ska gå åt sidan, medan föräldrarna kör på och undrar när barnen ska kliva fram.

Efter att ha hjälpt ett antal familjeföretag konstaterar Styra att det alltid finns frågor.

Det finns alltid sakfrågor, säger Gunnar, men även känslobaserade frågor som kan vara svåra att prata om. Med en extern processledare lyfter man även de frågorna. Det har till exempel rört sig om en pappa som grundat ett företag, och av hans tre barn jobbade två i bolaget. Pappan ville att alla tre syskonen skulle ta över ägandet, men det var en svår fråga att angripa. Pappan var både avlämnande företagsledare och far, en dubbelroll som blev svår att hantera.
I detta fall blev fadersrollen viktigare än ledarrollen, säger Gunnar.
Det kan finnas frågor som väcks i den processen, som tyvärr undviks om inte en extern rådgivare är involverad, lägger Mårten till.

Ett ägardirektiv innebär även en gemensam målsättning som bör artikulera vilka olika roller man ska ha framöver.

Ett annat bra verktyg för ett lyckat generationsskifte är att ta in en extern styrelseordförande, betonar Gunnar. Dennes huvuduppgift är att leda processen mot de mål som satts upp. I ett generationsskifte behöver båda generationerna ett bollplank och ett stöd från en extern ordförande. Den nytillträdde kanske inte har ledningserfarenhet sedan tidigare. Lika viktigt är att den avträdande behöver någon att prata med och lufta tankar kring det sätt som det vuxna barnet leder företaget på.

Den frånträdande generationen, 40- och 50-talister, har ett mer patriarkaliskt ledningssätt, peka med hela handen, som var praxis för 20–30 år sedan, men som idag är gammaldags. De tillträdande 70- och 80-talisterna vet att nu gäller ett annat ledningssätt, vilket kan vara frustrerade för den som frånträder.
Det behöver så klart inte vara ett eget barn som tar över, tillägger Mårten. En del familjeföretag väljer att ta in en extern VD, och även där har ordföranden en viktig roll i att skapa en framgångsrik ledningssuccession.

Ordningen för ett lyckat generationsskifte är ett: att man verkligen ska vilja det, två: att man tar fram ett ägardirektiv, gärna med en extern processledare, och tre: att man rekryterar en extern ordförande om man inte redan har det.
En del i kravspecifikationen för en extern ordförande kan då vara att denne har erfarenhet från en ledningssuccession i ett familjebolag, säger Gunnar.

Sedan gäller det att få en tydlig uppfattning om ifall andra generationen är lämpad som företagsledare när man ska göra ledningssuccessionen.
Det blir bra om man har en extern bedömare, fortsätter Gunnar, eftersom föräldrarna är jäviga i en sådan situation. En extern ordförande har en roll att fylla om barnen ska ta över. En kollega var ordförande i ett familjeföretag där han bedömde att sonen inte var lämpad att ta över men fadern insisterade. Sedan tog sonen tog över ledningen och det gick illa.

Det finns en stark vilja att barn ska ta över, oavsett om de är lämpade eller inte.
Med en extern styrelseordförande bygger man strukturen uppifrån, säger Gunnar. Det är dessutom ett bra stöd under överlämnandet.

En annan viktig del är att hålla koll på om det finns fler syskon förutom den som är tilltänkt som VD. Jobbar de i bolaget eller ej? Ska alla ägare sitta i styrelsen? Ska man lösa rättvisefrågan på ett annat sätt?
I ett fall som vi har sett, säger Gunnar, med ett lyckat generationsskifte, så har ett barn köpt bolaget av sina föräldrar. Då blir det renare att driva vidare, man har då inte några passiva ägare som inte arbetar i bolaget. Övriga syskon är alltså en viktig del i den här processen.

En annan del av ett lyckat generationsskifte är att en son eller dotter får tillsätta »sin« styrelse, som inte består av »pappas kompisar«. Styra fick i ett fall i uppdrag att hjälpa ledningssuccessionen genom att rekrytera en extern styrelseordförande och ledamöter enligt tydliga specifikationer – de skulle inte ha historiska, relationsmässiga kopplingar till vare sig pappa eller det barn som tog över.

Gunnar har några slutord:
Var ute i god tid och arbeta efter en plan vid ett generationsskifte, och våga lyfta de svåra frågorna till både pappa/mamma och till sonen/dottern. De måste, tror jag, ventileras för en lyckad succession.

Om Styra

Styra drivs av en övertygelse om att ägarna framgångsrikt kan realisera sina ägarmål genom aktiv ägarstyrning. Kring detta koncept erbjuder Styra ett antal tjänster för att hjälpa ägarna på resan mot sina mål.

De fyra stegen i aktiv ägarstyrning är:

  • 1. Ta fram ägardirektiv.
  • 2. Rekrytera extern kompetens till styrelsen.
  • 3. Driv professionell styrelseprocess.
  • 4. Utvärdera måluppfyllelsen och återkoppla.

Källa http://www.styra.se/vara-tjanster-2/

TEXT: Daniel Atterbom

FOTO: Håkan Ahldén

Tidigare publicerad i Affärsstaden #9 2014.